企业长青之基石

——文/人力资源部

光辉家具创建于1993年，经过16年快速稳健的发展，现已成为一家集家具制造、销售和家居建材供应于一体的著名商业连锁机构。在新的历史时期，公司董事会清醒地认识到要实现新业务的增长，选拔、培养高素质的储备人才队伍，并以此为核心组建团队是企业长青的关键。

一、光辉家具人力资源战略实施设想

　　实施“五才”计划，即求才、识才、用才、奖才、育才。

　　（一）求才：1、外部引才，从名牌高校毕业生和社会精英中挑选优秀分子加入光辉家具。2、内部选才，通过工作轮换、竞聘上岗、职位升降和干部交流，建立有效的内部人才流动机制。

　　（二）识才：通过人才测评、绩效评估、动态激励等人力资源管理机制的建立，真正地发现人才，做到能者上、庸者下、平者让。

　　（三）用才：以人为本，根据80/20原则，管好20%的核心骨干员工；加强团队建设与合作，培养员工对公司的认同和归属感。

　　（四）奖才：建立一整套适合培养光辉家具核心价值观和核心竞争力的激励体系。

　　（五）育才：建立基于人力资源战略和职业生涯规划的培训开发体系。

二、光辉家具的用人原则

　　光辉家具的管理人员必须强调先做人，后做事：人是“好人”，事是“实事”。也就是说人品和品德是最重要的，因为任何一个成功的管理者，他必须是给人以诚信、正直的印象，他的言与行才能让员工信服。没有经验没有关系，但人品一定要可信赖，要能做到公平、公正、公开，要有责任心和使命感。至于说对经营、市场不了解，公司可以教他，业务知识不熟悉，3——5个月内就可提高，但人品不行就没有办法帮他了，这是做公司管理者的先决条件。

三、选对人比培养人更重要

　　如果把管理人员比做企业的“绩优股”，储备人员就是企业的“潜力股”，从工作性质上看，储备人员做着普通员工一样的工作，主要担任在职管理人员的助理、徒弟等，属于“预备役”人员。他们是企业的“骨干”，什么是骨干？他们可以是高层管理者、中层管理者，也可以是一线的普通员工。在储备人员成长为真正的管理者之前，公司将对其实施专项的管理进阶训练，有助于为企业的高速发展期做好人才的战略储备，鉴于此，公司每年都要对储备人才队伍进行系统的训练，训练结束后再从中选拔最优秀者任命为中层干部。

　　光辉确立了储备人员的十大潜质特征，作为选拔的重要评鉴指标。

　　1、文化认同。理解、认同光辉家具的企业文化，并积极实践与传播。

　　2、职业心态。忠诚敬业，具备将工作当作事业的心态、长远发展的心态。

　　3、自动自发。就是没有人要求你、强迫你，自觉而出色地做好自己的事情。

　　4、责任心。责任就是执行，就是100％完成任务。

　　5、团队精神。失败的团队没有成功的个人。必须努力达成团队的目标和结果。

　　6、专业能力。专业能力强，能妥善解决本部门关键的业务问题。

　　7、纪律性。一个积极主动、忠诚敬业的员工，也必定是一个具有强烈纪律观念的员工。

　　8、学习能力。好学上进，悟性高，善于通过学习更新自己的知识结构，提高工作技能。

　　9、管理能力。能有效管理自己，在团队中有良好的组织协调能力和影响力，并愿意尝试管理。

　　10、工作绩效。优秀的业绩是个人价值和能力的最好体现，结果决定一切！

有了这十大潜质作为标准，才能保证选对人。

四、指导员制度——储备人员的成长伙伴

　　储备人员向管理人员进阶的过程，实质上是业务骨干向团队管理者的转型过程。在这个阶段，公司将指定一名经验阅历丰富的现职管理人员对储备人员进行一对一辅导帮助，促成储备人员的顺利转型。

　　人力资源部据此启动“指导员制度”，为每名储备人中配备一名专业对口的指导员，实行“一对一”的“传、帮、带”，指导员来源于公司内部中高级管理人员。对储备人员而言，指导员是储备人员的教练、老师、榜样、朋友。

　　企业管理归根到底是对人的管理。公司人力资源部将根据公司的战略规划开展人力资源的系统建设，力争突破“人才瓶颈”这一难关，为光辉家具的基业长青打好基础。